Как обучение сотрудников НКО влияет на развитие третьего сектора России: результаты исследования

5 июля 2019

D-Group.Social и центр «Благосфера» представили результаты исследования российской экосистемы обучения сотрудников некоммерческих организаций.

Исследование проходило с февраля по май 2019 года, в нем приняли участие 33 руководителя НКО, которые за год суммарно обучают около девяти тысяч человек – как собственную команду, так и сотрудников других организаций в рамках тематических программ развития. С ними проводились групповые встречи и индивидуальные интервью. 

Основные выводы исследования и комментарии экспертов — в материале «Филантропа».

Что это за исследование

В феврале-мае 2019 года D-Group.Social (АНО «Девелопмент-Групп») в партнёрстве с центром«Благосфера» провела стратегическую сессию и серию глубинных интервью с представителями НКО, которые вкладываются в развитие своих сотрудников, и экспертами в области обучения и развития в некоммерческом секторе, включая представителей федеральных и региональных ресурсных центров – провайдеров и организаторов обучения для сотрудников и волонтёров НКО. В исследовании приняли участие 33 человека из различных регионов России, совокупная аудитория которых в части обучения и развития ежегодно составляет порядка девяти тысяч человек по всей России.

Зачем оно нужно

Цель исследования – изучение экосистемы обучения и развития сотрудников и волонтёров НКО, фиксация текущей ситуации в сегменте развития управленческих и коммуникационных компетенций, трендов развития этой ситуации; выявление запроса целевой аудитории, картирование ключевых зон развития сотрудников НКО на сегодня (с перспективой до 3 лет в заданном сегменте).

Под экосистемой понимается саморегулируемая система, состоящая из всех участников процесса заинтересованных лиц, а также из совокупности знаний, экспертизы, инструментов и инфраструктуры для его обеспечения, в которой каждый из компонентов оказывает влияние на процесс обучения сотрудников НКО, а исключение любого такого компонента влечёт за собой кардинальную перестройку системы вплоть до её исчезновения.

«И мы, и Благосфера являемся провайдерами программ обучения и развития для сотрудников НКО, и для качественного развития нашей деятельности нам важно было понять не только запрос коллег из НКО, но и спрогнозировать развитие этого запроса с учетом быстрых внешних и внутренних изменений.

Полученные данные позволят продумывать такие программы обучения, которые смогут быть максимально полезными сектору», — говорит Инга Моисеева, исполнительный директор D-Group.Social.

Что особенного в исследовании

«Мы – первые, кто решился начать изучать экосистему обучения сотрудников НКО. Важно, что в нём приняли участие не только федеральные, но и региональные провайдеры программ обучения, а также руководители НКО самых разных направлений и размеров (от 2 до почти 100 штатных сотрудников). Таким образом на экосистему нам получилось посмотреть с разных сторон», — говорит Инга Моисеева.

Основные выводы исследования

1. 1.     Есть запрос на обучение

В настоящее время полноценной экосистемы обучения и развития сотрудников и волонтёров НКО в России не существует, но многое говорит о постепенном её формировании.

• Большая часть руководителей НКО осознает важность регулярного обучения (собственного и сотрудников), имеет опыт в развитии этого процесса в своей НКО, умеет чётко сформулировать точечный запрос и видеть потребность в горизонте среднесрочного планирования (один-три года).
• Участники исследования считают наиболее актуальными и оптимальными следующие форматы обучения и развития — краткосрочные программы или модули без длительного отрыва от работы, очные или смешанные форматы с максимальной практикоприменимостью и с последующей супервизией и менторством, специализированные программы обмена опытом и стажировки (в том числе международные).

В качестве экспертов («преподавателей») респонденты хотели бы видеть профессионалов, имеющих практический опыт, желательно из бизнеса, но обязательно понимающих специфику некоммерческого сектора.

• Обучение и развитие сотрудников сейчас признаётся менеджерами НКО как инструмент повышения устойчивости организации, однако они не обладают достаточными знаниями и возможностями сравнения и выбора, чтобы стать полноценными заказчиками программ обучения и развития.
• Запрос на обучение довольно высок, и проявляется он пока чаще не как результат политики организации, а как частная инициатива сотрудников (именно поэтому большинство провайдеров обучения работает с открытыми группами, заключая договоры или соглашения с физическими лицами, а не с НКО, где они работают).

• Косвенный эффект – переток кадров: до 15% прошедших обучение понимают, что в организации, где они работают, «всё устроено не так, переделать будет невозможно» (парадокс, когда создатель или руководитель мешает развитию организации), после чего они покидают эту организацию, чаще всего оставаясь работать в секторе. Также это влияет на увеличение разрыва между более сильными и устойчивыми НКО и более слабыми и нестабильными, что приводит к органичной смене лидеров сектора.

 2. Руководителям и сотрудникам не хватает проактивности

• Большинство руководителей не проявляют проактивности в вопросах обучения и развития сотрудников, самостоятельно не инициируют мониторинг рынка услуг (даже оказываемых на безвозмездной основе в рамках грантовых проектов) и участие сотрудников в обучающих мероприятиях (внутри организации и у провайдеров).
• Изменение стратегии поведения в отношении обучения и развития сотрудников и волонтёров могло бы существенно повлиять на спрос на обучение, без длительного отрыва от работы, в сторону резкого снижения. Косвенно это бы так же усилило бренд НКО как работодателя для той части сотрудников, для которых возможность обучения и развития является мотивационным фактором.
• Культуры составления треков развития нет ни у руководителей, ни у сотрудников НКО: человек осознаёт потребность в развитии и начинает бессистемно посещать открытые обучающие мероприятия, но это не приводит к успеху, и человек надолго теряет мотивацию. Если руководители НКО пока не готовы нанимать HR-специалиста или брать на себя функцию организатора обучения и развития, то помогать выстраивать треки могут отдельно привлечённые специалисты или провайдеры.

3. Развитие этой сферы может принести негативные последствия

• Так как сейчас в секторе наблюдается «болезнь роста», стоит ожидать некоторых пиковых «перекосов» вроде тотального отрицания обучения или автоподписки всех без исключения сотрудников на онлайн-тренинг, чуть ли не ежедневное посещение тех или иных обучающих мероприятий без цели и объективных критериев выбора, без понимания того, что такая перегрузка неэффективна. Нежелательных негативных последствий от них можно избежать в том числе благодаря внутри- и межсекторным коллаборациям (привлечение на условиях pro bono и low bono специалистов по обучению и развитию), объединение ресурсов для реализации программ (площадка+контент, контент+ресурс и т.п.).

4. Сложно выбрать качественный вариант обучения

• Услуг и возможностей для обучения и развития сотрудников и волонтёров НКО сегодня много. Респонденты отмечают, что всё сложнее выбрать действительно качественный продукт (реклама далеко не всегда соответствует реальности). Это снижает мотивацию на обучение в целом и на новый поиск нужной программы или услуги в частности.
• Из-за интенсивного прироста числа сотрудников и волонтёров в секторе в целом и сравнительно высокой «текучки» кадров, сотрудник (вне зависимости от позиционного уровня) не всегда может объективно оценить качество предлагаемого курса или обучающего мероприятия, так как не владеет информацией о предыдущем реальном опыте получения обучения именно у этого провайдера.

5. Обучение, особенно индивидуальное, — это дорого

• Обучение и развитие остаётся дорогой услугой. Диджитализация форматов на снижение стоимости существенно не повлияет, так как параллельно с удешевлением части технологий, используемых в обучении и развитии, повышается стоимость экспертизы, благодаря которой обеспечивается контент и управление программами. ИТ-решения помогают сделать более удобными каналы передачи информации, однако в режиме онлайн возможно качественно закрыть потребность в знаниях, но не в отработке навыков. Для последней задачи требуется очный тренинг.
• Руководители НКО, которые готовы платить за обучение сотрудников, сейчас могут выделить на эти цели на одного человека в год не более 15 тыс. рублей. Эта сумма соответствует затратам на один тренинговый интенсив, без последующего сопровождения участника и каких-либо других дополнительных опций.
• Запрашиваемый индивидуальный подход (вплоть до точечной настройки внутренних процессов в отдельной НКО), требующий длительного личного присутствия эксперта на месте и работы с малым количеством людей единовременно, как и любая персонализация (кастомизация) любой услуги, стоит ещё дороже.

6. Качественных услуг очень мало

• В связи с большим количеством внешних и внутренних изменений сектору в целом и каждой НКО в частности очень сложно определить приоритеты в обучении и развитии сотрудников, так как у многих кардинально меняются приоритеты деятельности. При постоянном росте потребности в квалифицированных менеджерах у большинства НКО появляется больше затруднений с ресурсообеспечением.
• Пока нет ни одного признака того, что в ближайшие 1-2 года тренд на появление в НКО специалистов по HR,которые могут управлять процессом обучения и развития или внедрением таких программ на уровне организации под контролем руководителя, станет массовым. Соответственно остаётся важной роль провайдеров программ обучения и развития вне зависимости от принадлежности к сектору и фокуса на ту или иную тематику.
• Провайдерам придётся продолжить совмещение и роли заказчика, и роли исполнителя, так как консолидированного запроса от НКО пока ожидать не приходится, как и полноценной оплаты за подобные услуги.
• Основным источником финансирования для подобных программ останутся целевые гранты от органов власти и бизнеса, крупных частных фондов, являющихся частью инфраструктуры третьего сектора, которые могут оказывать существенное влияние на фокус по теме и формату, и опосредованно – на результат (в силу ограничений по срокам и объёмам финансирования).

Чему хотят учиться сотрудники НКО

Направления обучения и развития, которые остаются актуальными уже долго.

ТОП – 10 управленческих компетенций:

1. Менеджмент в организации (отдельно респонденты выделяют навык планирования)

2. HR и работа в команде (отдельно респонденты выделяют навык дачи обратной связи)

3. Эмоциональный интеллект

4. Личная эффективность менеджера

5. Построение и развитие партнерств

6. Проведение обучающих мероприятий (в том числе тренингов и фасилитационных сессий)

7. Насмотренность

8. Организационное развитие

9. Социальное проектирование и управление проектом

10. Управление финансами

ТОП – 10 в коммуникациях:

1. Универсальные базовые навыки коммуникации

2. PR и построение информационных партнёрств

3. Публичное выступление

4. Фандрайзинговые коммуникации

5. Рабочий английский язык

6. Маркетинговые коммуникации

7. Навык работы с презентацией (hard skills)

8. Навыки работы с сайтом (hard skills)

9. Развитие общественных пространств

10. SMM

Что говорят эксперты

Марина Михайлова, директор Архангельского центра социальных технологий «Гарант», участник исследования:

«Даже само участие в этом исследовании позволило мне проанализировать систему развития сотрудников  в нашей организации. Думаю, что возможность познакомиться с его результатами подтолкнёт многих руководителей НКО задуматься над тем, как в их организации решаются вопросы повышения квалификации персонала, и какие качества необходимо развивать в сотрудниках и волонтерах. На мой взгляд, очень важно, чтобы с этим исследованием познакомились не только руководители НКО, но и те организации, которые производят различные образовательные продукты для сотрудников некоммерческих организаций. Это позволит им скорректировать свои программы с учетом интересов и запросов НКО.

В результатах исследования есть портрет «идеального сотрудника», и среди необходимых качеств отмечены стрессоустойчивость и гибкость. Это, на мой взгляд, полностью отражает сегодняшнюю ситуацию.

Сейчас спектр задач, которые требуется решать сотруднику, такой широкий, а скорость изменений такая высокая, что от любого сотрудника требуются именно эти качества. Но, конечно, необходимость высокого профессионализма никто не отменял. Сотрудник, работающий в некоммерческой организации, должен быть не просто энтузиастом, а высокопрофессиональным специалистом». 

Елена Чернышкова, директор Центра исследования филантропии и социальных программ бизнеса:

«На рынок труда в некоммерческих организациях оказывает влияние множество факторов. Например, в НКО стали приходить молодые люди, нередко с опытом работы в бизнесе или в госструктурах, которые никогда раньше благотворительной тематикой не занимались. Они на все смотрят по-другому, ими нужно иначе управлять, и в итоге работа в НКО ведётся иначе. Ещё один фактор — это появление нового типа крупных и платежеспособных работодателей, я имею в виду, прежде всего, большие «пригосударственные» фонды, созданные по инициативе и при поддержке государства, однако формально зарегистрированные как НКО.

Также постепенно развивается сектор услуг для НКО (образование, финансовые и юридические услуги, консалтинг), также отчасти представленный некоммерческими организациями, которые, кстати, часто организованы бизнесменами. Эти и другие факторы оказывают влияние на ситуацию в целом. 

На мой взгляд, большая ценность проведенного исследования в том, что удалось сформулировать достаточно чёткий запрос на формат и содержание образовательных программ, а также сформулировать перечень компетенций для сотрудников НКО, которые нужно развивать.

При этом вовсе не обязательно, чтобы все перечисленные компетенции были собраны в одном человеке. Скорее я воспринимаю этот список как «образ мечты». Хотя и мечты иногда сбываются. Но всё же, на мой взгляд управленца, представленный перечень компетенций скорее похож на профиль команды, а не одного человека. И если это так, то успех проекта зависит от управленческого подхода — искать или обучать одного идеального человека или сформировать команду, которая коллективно закроет необходимые компетенции». 

Наталья Каминарская, директор центра «Благосфера»:

«Сам процесс проведения исследования, уровень заинтересованности руководителей НКО в обсуждении вопроса, рефлексия и самокритичность вызывают уважение. Многие результаты исследования заставляют делать неожиданные выводы. Например, результаты, описывающие форматы обучающих программ. Если звучащее лейтмотивом требование про практикоориентированность и минимальный   физический отрыв сотрудников от рабочих мест понятно и ожидаемо, то достаточно негативные оценки онлайн-курсов вызывают удивление. Это при том, что их число и качество в настоящий момент растет. Также много пространства для размышления дает отсутствие сформулированного запроса на обучение ценностным вещам, умению видеть «большую картинку». Возможно, провайдерам обучающих программ стоит подумать, как отвечая на запрос повышения устойчивости конкретной НКО, включать и ценностные темы, без которых невозможна подготовка лидеров сектора».

Роман Склоцкий, директор Центра развития филантропии Благотворительного фонда Владимира Потанина:

«В исследовании поднято много интересных вопросов, подлежащих дальнейшему осмыслению и связанных с развитием человеческого капитала некоммерческого сектора. Особенно ценной мне представляется попытка рассмотреть совокупность инициатив в сфере обучения и развития как единую экосистему.

Именно комплексный и долгосрочный подход позволит сектору ответить и на вызовы сегодняшнего дня, связанные с профессионализацией текущего кадрового состава сектора, и на острейшие вопросы завтрашнего дня, связанные с подготовкой молодых кадров для НКО и обеспечением лидерской преемственности.

Результаты исследования наглядно продемонстрировали, что работа в некоммерческом секторе — это такая же профессиональная деятельность, как и в любой другой отрасли. И формирование модели компетенций сотрудника НКО уже не пожелание, а абсолютная необходимость. На мой взгляд, проактивная позиция лидеров НКО как заказчиков на обучение и внимание доноров к этой функции инфраструктуры могут стать драйверами в развитии этой темы».

Познакомиться с полной версией результатов исследования можно здесь.

По материалам philanthropy.ru
фото pixabay.com